Le budget prévisionnel est la traduction chiffrée de la stratégie de l’entreprise pour l’exercice à venir.
Il planifie les charges prévisionnelles, intègre les objectifs commerciaux et la marge brute et/ou commerciale, ce qui permet d’aboutir à un résultat net prévisionnel.
C’est le moment privilégié pour se poser beaucoup de questions ! 📣
« Un budget, ça ne sert à rien ! »
Cette phrase devient tendance, mais je ne la partage pas.
Non, le budget ne sort pas de la boule de cristal des Directions ou des services financiers.
Les objectifs doivent être partagés et compris par toutes les équipes.
N’oubliez pas que vos partenaires (banques ou associés) sont friands de ce document qui doit les rassurer ou vous permettre d’obtenir des financements.
Construire le budget, c’est se fixer le cap, définir les objectifs et les valoriser.
On se projette, on définit la feuille de route qui, à cet instant, semble être la meilleure et la plus réaliste.
« Un budget validé ne doit pas être modifié, il reste intangible toute l’année. »
Et quand on ajoute, « en tout cas, c’est ce que j’ai appris dans telle école de commerce ».
Eh bien non, le budget gravé dans le marbre est enterré depuis longtemps.
Bienvenue à la souplesse, à l’adaptabilité à son environnement.
Comment motiver les équipes à atteindre un objectif qui est totalement obsolète ?
Certes on garde la première version validée, car il peut être intéressant d’y revenir pour tirer les leçons des dérives.
Mais on procède à des révisions budgétaires 2 ou 3 fois dans l’année, et on établit des budgets v2, v3, qui serviront de nouvelle référence dans les analyses.
« C’est un joujou de la Direction, nous ne sommes pas concernés.»
Un budget va servir à piloter la performance… de tous.
Il ne doit pas simplement finir sur un support de présentation en Codir, et ouf ! c’est fini, on passe à autre chose.
Non, il va falloir en suivre la réalisation, l’atteinte (ou non) des objectifs.
Et c’est là qu’il faut réussir à mettre de la dynamique et que l’on va mesurer l’adaptabilité de l’entreprise et de ses acteurs.
Il faut accepter que les prévisions faites n’étaient pas bonnes : et hop ! on se remet en cause, on analyse, on s’adapte, et on continue d’avancer !
Elle doit être à la fois suffisante en répondant à cette question :
dans mon budget prévisionnel, permet-elle d’atteindre le seuil de rentabilité ?
… mais aussi réaliste : ma stratégie commerciale est-elle cohérente pour l’atteindre (analyse du marché, des clients/prospects, de l’organisation commerciale, etc…) ?
Les commerciaux doivent être audacieux dans leur proposition budgétaire, en justifiant leurs hypothèses.
L’ambition doit donner un objectif de croissance atteignable et stimulant pour l’équipe.
Ce CA est ensuite retranscrit à travers l’organisation des flux de l’entreprise (selon son secteur d’activité et ses process de fabrication) pour répondre aux autres piliers.
Estimer les investissements nécessaires afin de :
L’outil de production actuel permet-il d’atteindre le CA prévu ?
En étudiant les axes de développement du CA, les typologies de produits concernés, il faut déterminer les investissements de production nécessaires à la réalisation du budget prévisionnel.
Cette analyse peut avoir été menée lors de réflexion pour un business plan… en effet, le délai de livraison de certaines machines peut être supérieur à 12 mois.
✓ Pour répondre aux ressources nécessaires issues du budget prévisionnel, faut-il recruter ?
✓ La répartition du personnel est-elle en adéquation avec les besoins de l’organisation ?
✓ En termes de politique salariale, suis-je cohérent avec le marché, quel risque de fuite des bons éléments et quelle difficulté de recrutement dans mon secteur ?
✓ Quels besoins de formation ?
Quelle négociation et maîtrise de ces achats dits « variables », car liés directement à la production ?
Le budget prévisionnel donne la tendance de l’évolution en terme :
➡️ d’achats de matières premières ou de marchandises : impact volume, nouveaux besoins, etc…
➡️ de besoins de sous-traitance : mes prestataires sont-ils en mesure d’accompagner ma croissance ? Ne suis-je pas trop dépendant, quid d‘une internalisation du process sous-traité ?
➡️ d’achats d’emballages et autres accessoires ;
➡️ de volume de transports.
➡️ coûts fixes : loyers, salaires, locations mobilières ou crédit-baux ;
➡️ autres coûts indirects plus variables : énergie, frais bancaires, marketing, frais de déplacements, etc…
Se poser et s’interroger sur l’utilité des contrats en cours, des renégociations possibles, etc…
Les financements nécessaires à la politique d’investissements sont-ils réalistes ?
La banque est-elle prête à m’accompagner ? 💸
Ai-je la capacité de rembourser de nouveaux emprunts ?
Idéalement, il faut parvenir à établir un tableau de financement prévisionnel :
✅ prendre en compte l’impact du budget prévisionnel coté exploitation : BFR et CAF ;
✅ intégrer les modalités de financement des investissements.
Petite parenthèse de définitions :
Dans les « grands groupes », dans lesquels on aime les termes anglosaxons, on parle d’approche :
➡️ « bottom up », c’est-à-dire « approche montante » : on recueille l’avis de toutes les équipes.
➡️ « top down » (descendante) : les décisions sont prises par la Direction et communiquées au reste des équipes.
La bonne façon de faire est sans doute un mix des deux approches : la Direction donne les grandes orientations et les principaux objectifs, puis les opérationnels travaillent sur la partition pour mettre en musique l’organisation.
Le chef d’orchestre sera le contrôleur de gestion, qui a une connaissance transverse des processus de l’entreprise.
La bonne réalisation de ses missions au quotidien dépend totalement de son implication dans les activités « non financières ».
Dans la majorité des cas, ce budget prévisionnel de gestion sera retranscrit :
✓ en budget mensualisé : important dans les secteurs d’activité soumis à saisonnalité ;
✓ en budget prévisionnel de trésorerie (je vous renvoie à mon article sur la gestion de trésorerie.
📊 L’ensemble des réflexions menées durant toute la phase d’établissement du budget
✓ en amont pour lancer la réflexion et le travail,
✓ pendant pour affiner et mettre en exergue les questions et évolutions nécessaires,
permettent d’aboutir à une feuille de route cohérente et réfléchie, qu’il faudra suivre (voir mon article sur le reporting mensuel) pour atteindre les objectifs fixés et valider la stratégie de l’entreprise. ✅
🚀 IGeZen vous accompagne ! 💥
En amont :
✓ au cours d’un échange avec le dirigeant afin de comprendre ses besoins et la stratégie, 🎯
✓ afin de recueillir les informations nécessaires
En modélisant un compte de résultat prévisionnel personnalisé et adapté à l’activité 🧩 :
✓ projection de marge brute et/ou commerciale avec détail des charges variables,
✓ regroupement des dépenses « externes » par « rubrique budgétaire ».
En vous restituant :
✓ un compte de résultat prévisionnel,
✓ une note de commentaires qui reprend les différentes hypothèses retenues,
✓ ceci au cours d’un rdv permettant explications, échanges et adaptation éventuelle.
Et ensuite…
Feuille de route en poche, il faut vérifier que l’entreprise suit l’itinéraire tracé. 📈
🗓 Une année, c’est à la fois court et long, et la route est souvent semée d’embûches.
La mise en place d’un suivi budgétaire (« réalisé » comparé au « prévisionnel ») permet de réagir rapidement, en analysant et expliquant les écarts au fur et à mesure. ➕ ➖
🚀 Nous avons fixé le cap, je deviens le co-pilote qui surveille le parcours. 🚦
Article écrit par Isabelle Hoin – IGeZen ®