L’ensemble des indicateurs de pilotage mentionnés dans le précédent article vont se retrouver dans différents tableaux de bord.
Chaque Responsable de service aura son propre tableau de bord de gestion, mais la Direction générale doit également avoir le sien.
Ce tableau de bord du dirigeant reprendra des indicateurs de l’ensemble des processus, considérés stratégiques pour l’atteinte des objectifs et de la performance de l’entreprise.
Quels indicateurs financiers, de gestion, sont nécessaires pour compléter l’équipage ?
Selon la taille et l’organisation de l’entreprise, la responsabilité des tableaux de bord précédents peut être entre les mains de managers métiers. Même si le Dirigeant a accès à l’ensemble des résultats des indicateurs, seuls les principaux lui sont nécessaires chaque mois… ou plus fréquemment selon les secteurs d’activité et/ou la situation de l’entreprise.
Ensuite, en fonction des éléments principaux qui lui seront transmis, il jugera nécessaire ou pas d’approfondir certains sujets.
Comment ne pas rappeler un adage bien connu des gestionnaires :
« On ne gère bien que ce que l’on mesure ».
Dans le précédent article, que vous retrouvez ici, je vous ai donné quelques idées de différents tableaux de bord à mettre en place :
Dans un tableau de bord stratégique, il ressort souvent que les Dirigeants ont envie d’y retrouver les principaux indicateurs suivants, issus de ces TDB :
Ces données sont essentielles, car elles permettent de suivre les performances commerciales, industrielles et sociales. D’autre part, elles vont avoir des incidences sur des indicateurs financiers comme la rentabilité de l’entreprise ou la gestion de la trésorerie.
Comme toujours, cette liste n’est pas systématiquement reproductible dans toutes les entités.
Elle est issue de ma propre expérience, que ce soit au niveau de travaux réalisés ou de questions fréquemment entendues de la part de Dirigeants.
Ces deux indicateurs sont essentiels dans un tableau de bord de gestion. Dans mon précédent article sur le pilotage, j’indiquais même qu’ils pouvaient figurer dans le TDB commercial.
Je ne vais pas ici vous détailler les calculs, vous les maîtrisez sans aucun doute pour votre activité. Mais peut-être cela pourrait-t ’il faire l’objet d’un autre article.
C’est souvent un point négligé par les Dirigeants, notamment quand l’activité se porte bien. Mais c’est justement à ce moment-là que survient le phénomène « d’embourgeoisement des charges fixes ». Pour faire simple et raccourci : « on dépense sans compter ».
Or il y a un vrai travail à ce niveau-là. En présence d’un acheteur, ce sera son rôle, en prenant en mains les différents contrats et leurs éventuelles renégociations et mises en concurrence (énergie, télécoms, locations mobilières, etc…).
Un autre « indispensable » dans un tableau de bord de gestion.
En effet, il permet de confirmer (ou pas 😞) la rentabilité de l’entreprise, générée par son seul cycle d’exploitation (indépendamment de sa politique d’investissement et des éléments exceptionnels).
Cet indicateur sera regardé avec attention par vos partenaires financiers…
… il faut quand même bien savoir si l’entreprise atteindra ses objectifs de résultat !
En termes de suivi budgétaire, il est possible de se contenter d’un suivi très simple en comparant réalisations et prévisions.
L’idée ici est d’établir un compte d’exploitation mensuel (éventuellement trimestriel) qui descende jusqu’au calcul de l’EBE, ou mieux celui du résultat courant. Chacune des lignes du calcul est mise en parallèle avec celle du budget.
Cela va de soi, mais précisons-le, il ne suffit pas de constater des écarts… l’essentiel est ensuite de les analyser pour en trouver la source afin de les expliquer.
En fait, je me rends compte qu’il manque un ou plusieurs indicateurs sur un sujet extrêmement sensible et capital dans les entreprises : eh oui, quid de la trésorerie ?!
Le tableau de bord d’une entreprise ne saurait être complet sans un indicateur lié à la trésorerie, par exemple un baromètre ou une prévision (à échéance à déterminer selon l’entreprise ou le secteur d’activité, sujets plus ou moins à tensions).
La trésorerie fera l’objet d’un ou plusieurs articles. En effet, plusieurs indicateurs pourraient relever d’indicateurs de trésorerie : les soldes bancaires, le niveau des stocks (c’est de la trésorerie qui dort), les délais de règlements clients et fournisseurs (en principe ce sont les essentiels des entrées et sorties bancaires), la masse salariale, les investissements, l’endettement, etc.…
En conclusion, j’avais envie de vous raconter une expérience d’implémentation de la méthode ABC pour le calcul des coûts complets d’une ETI industrielle… mais il ne s’agirait plus d’une conclusion, mais d’un nouveau chapitre ! 😊
En résumé, cette méthode s’appuie sur la définition de l’organisation en termes de processus et d’activités. Cela permet une démarche globale au sein de l’entreprise, avec une déclinaison des méthodes et moyens de réalisation de la stratégie, à laquelle s’associe un choix d’indicateurs « orientés processus ».
J’y reviendrai dans un autre article… 😉
Le tableau de bord de gestion devient un outil collaboratif de pilotage, partagé avec les managers, et qui dynamise la réflexion collective. N’oublions pas un principe essentiel à la construction des tableaux de bord : l’ensemble des Responsables de l’entreprise doit être partie prenante de ce travail, il s’agit de mesurer pour progresser, pas de « fliquer ».
🆙 N’hésitez pas à consulter la première partie de ce thème :
« Comment le pilotage de la performance doit être à la portée de tous les managers. »
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