Le pilotage de la performance d’une entreprise concerne tous les pôles qui constituent l’entreprise.
Il n’existe pas de pilotage de la performance « type », il doit être réfléchi et adapté selon de multiples critères, comme le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, mais aussi selon les projets ou plans d’actions en cours.
Rappelons que « Gérer, c’est suivre et prévoir »… ou plutôt prévoir et suivre…
Selon moi, en entreprise, on pilote vers une destination que l’on vise, pas à l’aveugle !
En préalable, vous aurez donc défini la vision de l’entreprise et les orientations à prendre pour y parvenir.
Et ensuite, quels indicateurs pourraient être de bons copilotes ?
Je vous donne quelques pistes dans deux articles. Voici le premier.
Le pilotage de la performance est loin d’être l’apanage de la direction financière, ce qui se comprend aisément : chaque action menée doit être la plus performante possible.
Il me vient à l’esprit une comparaison avec le sport. En sport collectif, une bonne performance est toujours le fruit de l’accumulation des performances individuelles mises au service du collectif. Un seul individu, même excellent, ne suffit pas pour l’emporter, mais il sera vecteur de motivation, d’émulation au sein du collectif afin de tirer l’équipe vers le haut.
Le pilotage de la performance commerciale est réalisé dans la quasi-totalité des entreprises, d’un simple suivi du CA à du suivi d’indicateurs plus avancés.
Quelques indicateurs incontournables et qui peuvent s’appliquer à la majorité des secteurs d’activité :
La comparaison sur le mois est essentielle dans les activités soumises à de la saisonnalité.
Le cumul à fin de mois se calcule depuis le début de l’exercice comptable.
Les données comparées sont bien évidemment hors taxe.
Cette évolution peut parfaitement se calculer à la fois en valeur et en quantité (selon l’unité de vente, comme du poids, des unités, des milliers, etc…).
Je vous recommande même une analyse de votre CA en variation volume et prix, c’est-à-dire de déterminer la part de variation du CA qui provient d’un accroissement du volume de ventes et celle qui provient d’une hausse des prix.
Un Dirigeant qui cherche à mesurer le pilotage de la performance de son entreprise, via des indicateurs de performance (ou KPI), est obligatoirement passé par la phase d’établissement d’un budget annuel… cela marche de pair avec le préalable mentionné en introduction, n’est-ce pas ?
(Voir mon article sur la construction budgétaire : faire-un-budget)
Si possible avec une mise en parallèle avec les données de l’année passée : pourquoi pas sous forme de camembert ?
Cette donnée est essentielle pour éviter au maximum la dépendance commerciale avec un client.
La règle dite des « 20/80 » se vérifie régulièrement, à savoir ici que « environ 20% des clients représentent approximativement 80% du CA ».
Chaque secteur d’activité a des taux de référence au niveau des marges, ce qui permet de se situer ; mais attention ! chaque entreprise a ses particularités qu’il ne faut pas négliger et qui peuvent totalement justifier une différence avec les normes.
Ce TOP 5 du pilotage de la performance commerciale n’est pas exhaustif mais s’applique globalement à chaque entreprise.
Il existe une multitude d’indicateurs, à choisir en fonction des objectifs et de l’organisation de l’entreprise, sans doute aussi selon la sensibilité des Dirigeants et Managers : une analyse par commercial, un suivi du carnet de commandes, la part du CA à l’export, le nombre de clients, l’efficience commerciale, etc…
La mesure de la performance des achats dépend beaucoup des activités de l’entreprise.
Je vais m’appuyer sur mon expérience dans une belle ETI industrielle. Certains indicateurs seront donc inadaptés dans le cadre d’une activité exclusive de négoce, mais ils peuvent cependant permettre d’élargir la réflexion sur le choix d’indicateurs clés de performance (KPI).
De la même manière que pour le CA, je vous incite à décliner cette variation en écart lié au volume et en écart lié au prix.
Un indicateur important est également l’évolution du prix moyen (PMP), par article et/ou par famille. Certes il ne fait pas ressortir immédiatement une forte variation de prix d’achat, mais il sert souvent à la valorisation des stocks (pour les matières premières et les produits ou composants achetés).
Pour un stock relativement important (qui pèse de manière significative dans les comptes de l’entreprise), il est également important de suivre le taux de rotation (consommations rapportées au stock).
La présence de cet indicateur au niveau des achats risque de faire réagir. En effet, certains diront qu’il s’agit d’un indicateur relevant de la responsabilité d’un service logistique et pas d’un service achats… mais pour moi la responsabilité est partagée. En rendant l’acheteur responsable du volume de stock, cela oblige à valider que l’expression de besoin soit justifiée et cohérente, que les process sont respectés (commande client, date du besoin et prise en compte des délais d’approvisionnement, etc…).
Quoi qu’il en soit, l’essentiel reste que le niveau de stock soit suivi… 😉
Ce TOP 5 peut être multiple, par exemple le « Top 5 des fournisseurs de matière », le « Top 5 des sous-traitants », le « Top5 des transporteurs », etc… encore une fois, il faut des choix pertinents, adaptés aux achats de l’entreprise.
Pourquoi pas un tableau détaillé retranscrit dans un graphique plus générique qui permettra de décider si la lecture du détail est pertinente.
Ce suivi est optionnel et certainement trop chronophage dans de petites structures ou avec de faibles volumes d’achats.
Il permet d’évaluer la qualité des fournisseurs, par exemple via le respect de la qualité attendu du produit mais aussi via le respect des quantités commandées et du délai de livraison confirmé (on parlerait précisément de taux de service), etc… cette liste est non exhaustive.
Le pilotage de la performance, hors indicateurs comptables et financiers, ne concerne pas que la performance commerciale ou achats.
Dans une activité de production, il faut suivre des indicateurs de performance liés à la production (par exemple des taux de rendement, des cadences, des taux de service d’OF, etc…).
Il est également pertinent de suivre la performance logistique, notamment les stocks de produits finis et leur taux de rotation, mais aussi les délais et taux de service des livraisons, les litiges clients, etc…
Selon la taille de l’entreprise, le pilotage de la performance des ressources humaines est nécessaire, comme les taux de turn-over et d’absentéisme, le taux de salarié formé, l’évolution de la masse salariale (et quelques ratios comme la MS/CA ou le CA/salarié)…
Nous retrouverons également des indicateurs liés au système de management de la qualité.
Et éventuellement le suivi des indicateurs HSE (Hygiène Sécurité et Environnement).
Si l’entreprise dispose en interne d’un service informatique, divers indicateurs sont possibles, en termes de mesure d’efficacité (disponibilité du service par exemple), de suivi de projets, de qualité (suivi des tickets et délai, satisfaction clients) …
Pour conclure cette partie sur les indicateurs non comptables et le rôle de chaque service dans la performance de l’entreprise, il est important de rappeler que le but n’est pas de suivre des données pour le simple plaisir.
C’est un travail qui demande du temps d’analyse (le temps d’extraction des données varie selon le système d’information utilisé dans l’entreprise) et qui doit permettre de proposer des plans d’actions face à des résultats d’indicateurs jugés insatisfaisants.
Le pilotage de la performance n’a pas d’autre définition que celle qu’il laisse supposer : l’objectif est de piloter la performance. Il revient cependant à chaque Dirigeant de donner sa propre définition de la performance.
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